Odwaga organizacyjna: Jak solidne zespoły przewyższają inteligencję zbiorową

Obserwuj nas i dodaj jako ulubione źródło w Google

Od zespołów kierowniczych po grupy projektowe, najważniejszą rzeczą, która odróżnia zespoły wyjątkowe od dobrych, nie jest inteligencja, doświadczenie ani wiedza – to odwaga. Ta „luka odwagi” oddziela tych, którzy osiągają sukcesy, od tych, którzy po prostu dobrze sobie radzą. *Odwaga odnosi się tutaj do umiejętności stawiania czoła wyzwaniom i podejmowania trudnych decyzji.*

Dziś, gdy zespoły zmagają się z nieustającą presją – zmianami technologicznymi, niestabilnością gospodarczą, zmieniającymi się oczekiwaniami interesariuszy i światem, który z każdym dniem przyspiesza – brak odwagi nigdy nie był tak istotny. Po dekadach badania ludzkich zachowań i doradzania zespołom na wszystkich szczeblach, widzę, że wszędzie dzieje się to samo: największe zagrożenia rzadko są niewidoczne; po prostu się o nich nie mówi. *Ukryte zagrożenia często najbardziej szkodzą wydajności zespołu.*

Globalne wyzwanie podejmowania decyzji

Przemawiając na niedawnym spotkaniu z Narodowym Stowarzyszeniem Kadry Kierowniczej (NACD), podzieliłem się z członkami zarządów swoimi spostrzeżeniami na temat zarządzania i podejmowania decyzji. Chociaż zarządy działają na najwyższym szczeblu organizacji, omówione przeze mnie zasady mają uniwersalne zastosowanie do zespołów każdego typu. Jak powiedziałem członkom zarządów:

Zespoły ponoszą porażki nie dlatego, że nikt nie jest świadomy ryzyka, ale dlatego, że nikt nie był skłonny nazwać go głośno, wystarczająco wcześnie lub nalegać na jego rozwiązanie. Ta dynamika jest widoczna zarówno na sali konferencyjnej, jak i na spotkaniu zespołu projektowego. *Strach przed konfrontacją lub byciem postrzeganym jako „dysydent” jest często przyczyną tego wahania.*

Dane potwierdzają tę lukę w odwadze na wszystkich szczeblach organizacji. Badanie PwC wykazało, że 46% dyrektorów uważa, że kolega z zarządu powinien zostać zastąpiony – a jednak niewielu faktycznie to deklaruje. Badania McKinsey ujawniają, że 85% kadry kierowniczej przyznaje, że ich zespoły marnują zbyt dużo czasu na unikanie konfliktów zamiast konstruktywnego ich rozwiązywania. Tymczasem Deloitte zidentyfikował „niską ekspresję” i grupowe myślenie jako kluczowe zagrożenia, które osłabiają wydajność zespołu. *Termin „niska ekspresja” odnosi się tutaj do niewystarczającego wyrażania obaw lub rozbieżnych opinii.*

Niedawne badanie EY „The Global Board Risk Study” wykazało, że 79% organizacji doświadczyło co najmniej jednego poważnego zdarzenia związanego z ryzykiem, którego można by uniknąć dzięki silniejszej wewnętrznej debacie i dyskusji. Co jeszcze bardziej niepokojące, McKinsey podaje, że 67% zespołów podejmuje decyzje o niższej jakości z powodu obawy przed konfliktem.

Te same wzorce znalazły odzwierciedlenie w niedawnych kryzysach instytucjonalnych.

Przed upadkiem Silicon Valley Bank obawy dotyczące nadzoru finansowego nie były wyrażane. W Boeingu ostrzeżenia dotyczące bezpieczeństwa samolotu 737 MAX były tłumione aż do tragedii, która doprowadziła do śmierci 346 osób. W Wells Fargo wewnętrzne raporty i skargi sygnalistów wskazywały na nieetyczne praktyki, w tym tworzenie milionów nieautoryzowanych kont, ale kierownictwo nie podjęło żadnych działań. W każdym przypadku brak odwagi wiązał się ze znacznymi kosztami – nie tylko dla firm, ale także dla klientów, pracowników i społeczeństwa.

Dlaczego w zespołach występuje „brak odwagi”?

Dlaczego kompetentnym i inteligentnym członkom zespołu nie udaje się pokonać tej „luki odwagi”? Rzadko wynika to z ignorancji lub apatii. To strach – strach przed tarciami, reperkusjami lub utratą przychylności osób, których aprobaty szukają. Zbyt często pozwalamy, aby komfort konsensusu wziął górę nad odwagą do sprzeciwu. Ta „luka odwagi” znacząco wpływa na skuteczne przywództwo .

Ale jest pewien haczyk:

Najlepsze zespoły nie unikają tarć – w razie potrzeby akceptują konstruktywne tarcia.

Konstruktywny konflikt jest kluczem do doskonalenia myślenia, testowania założeń i ujawniania słabych punktów. Kiedy zespoły unikają konfliktów w imię harmonii, poszerzają „lukę odwagi” i tracą intelektualną siłę, która prowadzi do lepszych decyzji. Innowacje giną w komorach echa. Jak zauważył Patrick Lencioni, najskuteczniejsze zespoły to nie te, w których jest najmniej konfliktów – to te, które potrafią je produktywnie ukierunkować, wierząc, że nieporozumienia są drogą do rozwoju, a nie zagrożeniem dla spójności. Ta dynamika jest kluczowa dla zarządzania skutecznymi zespołami .

Każda zła decyzja zespołowa wynika z tej „luki odwagi”: niewypowiedzianych obaw, nieodbytych rozmów i konfliktów nierozwiązanych konstruktywnie. Generał George Patton zauważył kiedyś: „Jeśli wszyscy myślą tak samo, to ktoś nie myśli”. Nie zgadzam się. Ludzie myśleli. Po prostu bali się wyrażać idee, które groziły utratą pozycji lub wywołaniem niezgody.

Co zatem odróżnia najlepsze zespoły od tych dobrych? Dzięki mojej pracy z zarządami, kadrą kierowniczą i organizacjami na całym świecie zidentyfikowałem pięć kluczowych praktyk:

Prowadź rozmowę, która się nie toczy. Najsilniejsze zespoły pytają: Jakiej rozmowy rozpaczliwie potrzebujemy, a której nie prowadzimy? Jeśli masz jakieś wątpliwości lub pytania, inni prawdopodobnie też je mają. Podejmowanie inicjatywy, zadawanie trudnych pytań i ryzykowanie tarcia to sposób, w jaki wyjątkowe zespoły się wyróżniają. Ta zasada jest fundamentalna dla rozwoju przywództwa.

Akceptuj swoją wartość i swoją unikalną perspektywę. Jesteś w zespole nie bez powodu. Wnosisz perspektywę, której nikt inny nie ma. I nie potrzebujesz dekad doświadczenia, żeby twój głos miał znaczenie. Kiedy się powstrzymujesz, poszerzasz „lukę odwagi” i pozbawiasz innych tej wartości. Nie chodzi o przechwalanie się czy popisywanie – chodzi o akceptację różnicy, jaką wnosi twoja odmienność.

Zadbaj o to, by inni mogli bezpieczniej pokonywać „lukę odwagi”. Każdy wnosi swój wkład w kulturę. Najlepsze zespoły ciężko pracują, aby wspierać bezpieczeństwo psychologiczne i „kulturę odwagi”. Zachęcają do podejmowania wyzwań. Przyznawaj się do błędu. Proś o opinię. Dziel się swoimi przemyśleniami. Jak zauważyła Tanuja Dehni na spotkaniu NACD, rozważ regularne „wyjazdy kulturowe”, aby zmniejszyć ryzyko związane z otwartością i budowaniem zaufania. Nie da się zbudować kultury, po prostu wprowadzając nowe zachowania. Trzeba działać, aby stać się kulturą bardziej odważną.

Sformalizuj mądre podejmowanie ryzyka. Odważne zespoły nagradzają inicjatywę, a nie tylko wyniki. Nie karzą za niepowodzenia wynikające z przemyślanego podejmowania ryzyka – uczą się na nich. Badanie przeprowadzone przez Boston Consulting Group wykazało, że organizacje o wysokiej tolerancji na ryzyko osiągnęły o 17% lepsze wyniki w przychodach z innowacji niż konkurencja. Przełomowe badania Google w ramach Project Oxygen ujawniły, że bezpieczeństwo psychologiczne – w tym swoboda podejmowania ryzyka bez strachu przed karą – było najważniejszym czynnikiem wpływającym na wysoką wydajność zespołów. Badania Accenture pokazują, że firmy z kulturą „szybko ponoś porażki, ucz się szybciej” dwukrotnie częściej odnotowują wzrost przychodów o 10% lub więcej rocznie. Zachęcaj członków zespołu do eksperymentowania, tworzenia prototypów pomysłów i dzielenia się tym, co się nie sprawdziło (i czego się nauczyli). Doceniaj śmiałe próby, nawet jeśli są niedoskonałe. Z czasem nacisk przesuwa się z bezpiecznej gry na dążenie do sukcesu.

Powinniśmy wzajemnie się rozliczać z odwagi. Odwaga to nie tylko osobista cnota – to wspólna odpowiedzialność. Wysoko wydajne zespoły budują wzajemną odpowiedzialność nie tylko za cele, ale także za zachowania: zabieranie głosu, wychodzenie naprzód i wyrażanie opinii. Badania Harvard Business Review wskazują, że zespoły z ustrukturyzowaną odpowiedzialnością za otwartość i konstruktywny sprzeciw mają o 76% większe szanse na podejmowanie dobrych decyzji. Dane Gallupa pokazują, że zespoły, w których członkowie czują się odpowiedzialni za przestrzeganie standardów zespołowych, wykazują o 27% wyższą produktywność. Może to oznaczać kontrole, w których członkowie zespołu dzielą się pojedynczym ryzykiem podjętym w danym tygodniu, lub przydzielanie miejsca na spotkaniach tym, którzy nie wyrazili chęci wniesienia swojego wkładu. Odwaga kwitnie, gdy jest oczekiwana, a nie wyjątkowa.

Stworzenie i rozwinięcie „odważnego nastawienia” wyzwala dialogi, innowacje i wiedzę niezbędne do szybszej adaptacji, lepszego zarządzania ryzykiem i osiągania lepszych rezultatów dla wszystkich interesariuszy. Nie czekaj jednak, aż ktoś inny poprowadzi Cię w tym kierunku.

Funkcja odwagi przywódczej

Tak jak strach jest zaraźliwy, tak samo odwaga jest zaraźliwa. Kiedy wybierasz odwagę zamiast wygody, służbę zamiast samoobrony i decydujesz się przeciwstawić, zabrać głos i przewodzić z przekonaniem – kierując się wartościami, a nie emocjami – zachęcasz innych do pokonania „luki odwagi”. Odwaga przywódcza jest kluczem do budowania silnych, innowacyjnych zespołów.

Badania Deloitte wskazują, że zespoły kierowane przez liderów aktywnie zachęcających do sprzeciwu i konstruktywnego kwestionowania mają o 42% większe szanse na wczesne identyfikowanie pojawiających się zagrożeń i o 67% większe szanse na wdrożenie udanych inicjatyw innowacyjnych. Badanie przeprowadzone przez Boston Consulting Group wykazało, że zróżnicowane zespoły o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychologicznego generują o 20% więcej przychodów z innowacji niż ich konkurenci. Te statystyki podkreślają znaczenie odwagi w skutecznym przywództwie.

Jak napisałem w książce The Courage Gap :

Nie da się zaszczepić nowej kultury poprzez teoretyzowanie. Trzeba działać w sposób, który prowadzi do kultury bardziej odważnej.

Budowanie i rozwijanie „odważnego nastawienia” otwiera kanały dialogu, innowacji i uczenia się, niezbędne do szybszej adaptacji, lepszego zarządzania ryzykiem i osiągania lepszych rezultatów dla wszystkich interesariuszy. Nie czekaj jednak, aż ktoś inny wskaże drogę. *Budowanie takiego nastawienia często wymaga rozpoczęcia od indywidualnych i zbiorowych zmian w zachowaniu, tworząc pozytywną pętlę sprzężenia zwrotnego, która sprzyja odważniejszej kulturze korporacyjnej.*

Zaleta odwagi: przewodzenie z odwagą w obliczu wyzwań

Badania Deloitte wskazują, że zespoły kierowane przez liderów aktywnie zachęcających do sprzeciwu i konstruktywnego kwestionowania mają o 42% większe prawdopodobieństwo wczesnego identyfikowania pojawiających się zagrożeń i o 67% większe prawdopodobieństwo wdrażania udanych inicjatyw innowacyjnych. Badanie przeprowadzone przez Boston Consulting Group wykazało, że zróżnicowane zespoły o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychologicznego generują o 20% więcej przychodów z innowacji niż ich konkurenci. *Uwaga eksperta: Bezpieczeństwo psychologiczne jest niezbędne do budowania kultury odwagi.*

Przyszłość będzie pełna zawirowań, niepewności i ryzyka. Jednak tak jak jesteśmy największym źródłem ryzyka – w sposobie, w jaki postrzegamy i reagujemy na otaczające nas wyzwania – tak samo jesteśmy największym źródłem ich pokonywania. Robimy to za każdym razem, gdy zmniejszamy lukę między tym, co robimy, a tym, do czego jesteśmy zdolni – indywidualnie i zbiorowo. Odważne przywództwo wymaga ciągłego zmniejszania tej luki.

Najlepsze zespoły nie mają najmądrzejszych ludzi ani największych zasobów. To, co je wyróżnia, to gotowość do pokonywania bariery odwagi – do stawiania czoła produktywnym tarciom, wyrażania obaw i angażowania się w odważne rozmowy, które przynoszą wyjątkowe rezultaty. Odwaga w przywództwie oznacza stawianie czoła trudnym prawdom.

Dr Margie Warrell jest czołową mówczynią , doradczynią i autorką bestselleru „ The Courage Gap” . Jej wiedza specjalistyczna w zakresie budowania odwagi pomaga organizacjom budować kulturę, w której otwartość kwitnie i prowadzi do lepszych decyzji. Aby uzyskać informacje na temat wykładów, warsztatów lub usług doradczych dla zarządu lub zespołu kierowniczego, prosimy odwiedzić stronę margiewarrell.com.